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Reflotación de Empresas y Concursal. Reestructuración, Insolvencia y Exoneración.

Reestructuración, Concursal y 2ª Oportunidad

Asesoramiento y Consultoría en

 Reestructuraciones Financieras

Mediación y Segunda Oportunidad

Liquidación Ordenada de Empresas

Situaciones Preconcursales

Concurso de Acreedores

Gestionar en entornos de Crisis. Reestructurar y Reflotar. 


La crisis provoca fuertes tensiones en la Organización empresarial y la Dirección se paraliza y bloquea, a la vez que cae en el círculo vicioso de confundir continuamente lo urgente con lo importante.


Al principio se suele intenta atajar con "huidas hacia adelante" que suelen tener nocivos efectos multiplicadores sobre la propia crisis.


La gestación de la misma, cuando no es debida a elementos exógenos de distinta consideración ,  suele ser mezcla de alguno de los siguientes factores:


Inadecuado Control de Gestión en los últimos años

Fuerte Competencia

Rígida estructura de costes de todo tipo

Excesiva o, por contra, escasa diversificación de productos y/o servicios

Cambios en los Hábitos del Consumidor

Declive de la vida útil de los productos y/o servicios de la empresa

Escasos esfuerzos en Marketing y Ventas

Errática política financiera

Ausencia de Planificación Estratégica, de Análisis DAFO y/o de Cuadros de Mando Integral. 

Pésima adaptación al Cambio y a la Transformación. 

Contentarse con "sobrevivir" en un escenario en el que la Innovación es un factor estratégico que marca diferencias y ventajas competitivas en las PYMES

Escasa o nula Digitalización de la Empresa. 

O de todo junto y a la vez....


John F. Kennedy dijo en una ocasión que, en chino, la palabra "crisis" 

se escribe con idénticos caracteres que "oportunidad".


Independientemente de la dudosa veracidad de tal afirmación, lo cierto es que la frase caló con fuerza en el imaginario popular, viniendo a significar algo así como que en cada crisis se esconde una oportunidad que hay que saber aprovechar.


De todas maneras, cada sector de actividad, cada negocio y cada empresa en particular presenta unas características especiales que la  hacen única, por lo que no es aconsejable generalizar soluciones milagrosas ni "varitas mágicas" que pretendan servir siempre, para todos los casos y en todas las situaciones.


Se trata de analizar en profundidad cada caso concreto y volcarse en la 

búsqueda de soluciones con esfuerzo, trabajo y sacrificio. 

Decir lo contrario sería, simplemente, crear falsas expectativas y mentir.


Porque, en definitiva, se trata de usted y de su PYME. De que dispongan de unos óptimos servicios profesionales en materia de Reflotación de Empresas y Gestión en entornos de Crisis.


¿Hablamos sin compromiso?


En una visión sistémica, nada que tenga que ver con la Gestión, Administración y Dirección de la PYME y la Empresa Familiar me resulta extraño o ajeno.


Desde 1984: EXPERIENCIA. FORMACIÓN CONTINUA. CONOCIMIENTO. 

EN SUMA: SOLUCIONES

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PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE REFLOTACIÓN DE EMPRESAS EN CRISIS, LIQUIDACION ORDENADA,

REESTRUCTURACIÓN, GESTIÓN DE INSOLVENCIA Y EXONERACIÓN DE DEUDAS

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Reestructuración, Reflotación y Reactivación de la PYME 

y la Empresa Familiar en Escenarios y Entornos COVID-19

ESPECIAL PLANES DE CONTINGENCIA EN ENTORNOS COVID 19, 

CONTINUIDAD DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y DEL EMPLEO

Preconcursos y Concursos de Acreedores

Acuerdos de Refinanciación

Segunda Oportunidad

Planes de Viabilidad Empresarial

Ámbito Pericial Judial

Economista Forense

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Abogados Concursales y Economistas Forenses

Concurso de Acreedores. Acuerdo Extrajudicial de Pagos.

Concurso Consecutivo. BEPI Segunda Oportunidad

"La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla". 
 Albert Einstein
Reflotación y Reestructuración de Empresas
Reestructuración Empresarial Reflotación Liquidación Ordenada de Empresas

Análisis y detección temprana 
de las principales causas de crisis 
y recesión en la PYME

Existen actualmente varios mecanismos de análisis y alerta temprana que minimizan los efectos negativos asociados a todo proceso de crisis y procedimiento de insolvencia y que pueden incrementar sensiblemente las posibilidades de reestructuración y ulterior conservación o pervivencia de la actividad empresarial. 
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Principales síntomas de crisis en la Pequeña y Mediana Empresa

ALGUNOS SÍNTOMAS DE QUE LA EMPRESA ESTÁ A PUNTO DE ENTRAR EN UNA SITUACIÓN 
DELICADA EN CUANTO A SU SOLVENCIA Y RENTABILIDAD.

Las Ventas sufren severas disminuciones sostenidas en el tiempo.

Los Resultados de Explotación arrojan datos negativos durante, al menos, 3 trimestres consecutivos.

El Período Medio de Maduración comienza a hacerse cada vez más largo sin que haya señales de que se pueda revertir la tendencia. Como sabemos, el Período Medio de Maduración se mide en días y viene a estimar la situación de liquidez dinámica de la empresa. 

La Tesorería de la Empresa comienza a tener dificultades para afrontar sus deudas corrientes a corto plazo, especialmente con Hacienda y Seguridad Social.

El Margen Bruto sobre Ventas sufre disminuciones de más del 50% en menos de un año

Los Costes sobre Ventas aumentan su porcentaje de forma rápida y sostenida en el tiempo

El EBITDA (Beneficio de la Actividad, antes de Intereses, Impuestos, Provisiones- Depreciaciones y
Amortizaciones) comienza a caer aceleradamente, acercándose a valores muy bajos e incluso negativos
Como ya sabemos, el EBITDA mide básicamente la capacidad de la empresa para generar beneficios, considerando exclusivamente su actividad productiva. Se utiliza como indicador de la rentabilidad del negocio y es imprescindible en cualquier análisis serio y riguroso de la situación real de la empresa.

Los gastos financieros representan cada vez un porcentaje más alto sobre la Cifra de Negocio

El Retorno de las Inversiones acometidas recientemente no es, ni de lejos, el que habíamos calculado para hacerlas viables.

El Ratio entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente se encuentra por debajo de 1,5 desde hace ya más de tres trimestres.

El Capital Circulante (Fondo de Rotación) ha disminuido sensiblemente durante el último año

El peso de las obligaciones de pago a corto plazo cada vez es mayor en relación a las deudas a largo plazo
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Revertir la situación de crisis antes de que se agrave 
(sin soluciones mágicas)

Intentar paliar momentáneamente los efectos negativos de la situación de crisis que se comienza a manifestar. 

Evaluar la gravedad y profundidad real de cada aspecto analizado y, por tanto, de la verdadera situación.

Ante situaciones y entornos de crisis, no se autoengañe:
no existen soluciones mágicas universales.
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Intentar revertir la situación antes de que empeore más (sin soluciones mágicas ni vender humo, por supuesto)

INTENTAR REVERTIR LA SITUACIÓN DE CRISIS ANTES DE QUE ÉSTA SE AGRAVE.

Obviamente, la casuística de los orígenes de una crisis empresarial es tan extensa y variada que podemos decir que cada caso es especial, pero sí que podemos intentar revertir la situación antes de que los problemas se agraven y haya que acudir a medidas más drásticas, traumáticas y de mayor calado, alcance y trascendencia.

Si seguimos los ejemplos expuestos en el apartado anterior, que en momento alguno suponen una enumeración exhaustiva, podríamos igualmente acometer algunas acciones que, con carácter inmediato, puede tomar la empresa y que le ayudarían básicamente a dos cosas:

A intentar paliar momentáneamente los efectos negativos de la situación de crisis que se comienza a manifestar y a evaluar la gravedad y profundidad real de cada aspecto analizado y, por tanto, de la verdadera situación.

Estas acciones irían desde realizar mayores esfuerzos en Marketing y Ventas o reducir Costes de Producción hasta analizar cada una de las fases del Período Medio de Maduración, como pueden ser el Período Medio de Almacenamiento, el Período Medio de Fabricación, el Período Medio de Venta, el Período Medio de Cobro y el Período Medio de Pago, intentando acortar los cuatro primeros y alargar el último.

En este mismo ejemplo también se podría actuar en una Reestructuración de Pasivo que alargase los plazos de las obligaciones de pago, transformando Deudas a corto plazo en Endeudamiento a largo plazo.

En resumen, cada empresa y cada sector de negocio presenta una casuística que la hace especial, por lo que no se puede generalizar sin rigor alguno sino que hay que actuar sobre cada caso concreto, con la mayor información posible y la mayor cantidad de elementos que aporten información objetiva y fiable 

ANTE SITUACIONES DE CRISIS NO EXISTEN SOLUCIONES MÁGICAS UNIVERSALES. 
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Medidas y actuaciones a implementar en una situación de crisis empresarial

Más allá de análisis económicos, financieros y técnicos de diversa índole y consideración, y que obviamente tienen su importancia relativa,  lo principal y nuclear es que la Dirección de la Empresa tenga la valentía de saber cuestionarse a sí misma. 

Debe preguntarse y responderse con una sinceridad absoluta y una honestidad tremenda sobre las últimas decisiones, tanto estratégicas como operativas, y de qué manera han podido influir en la situación de crisis. 

En modo alguno se trata de "encontrar culpables", 
algo radicalmente desaconsejable y bastante paralizante. 

Se trata de aprender de los errores y fracasos que todos cometemos y poder elaborar un plan de reflotación realista y con las mayores garantías de éxito. 
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Decisiones y actuaciones ante un entorno de crisis

Entre otras muchas actuaciones podrÍamos enunciar, en una enumeración no exhaustiva ni mucho menos, las siguientes: 

Preguntarse con absoluta sinceridad cuál es el peso real de las razones auténticamente exógenas en la situación de crisis por la que atraviesa la empresa y cuál es la incidencia real de las causas endógenas, atribuibles a la propia organización, dirección y administración de la empresa.

Reconsiderar atenta y minuciosamente las estructuras de Costes Directos e Indirectos establecidas en la empresa.

Realizar idéntica operación con la estructura de Costes Fijos y Variables. Generalmente, los Costes Fijos han de coincidir con los Costes Indirectos y los Costes Variables con los Costes Directos, aproximadamente y con ligeras desviaciones.

Los problemas suelen surgir cuando un Coste Directo (los Costes de Personal "de Fábrica", por poner un ejemplo muy común) transmuta de Variable a Fijo. Esto suele ocurrir, en el ejemplo que hemos tomado, cuando la empresa cuenta con una plantilla de cierta antigüedad y los pedidos o los volúmenes de ventas sufren una fuerte reducción. 

Afinar el Análisis DAFO, muy especialmente en lo concerniente a las Debilidades y las Amenazas.

Encontrar las verdaderas causas del apalancamiento de la empresa y dilucidar si su estructura financiera es la más adecuada.

Plantearse reestructuraciones financieras que reduzcan la carga de gastos financieros y disminuyan los flujos negativos de tesorería en la amortización de la deuda financiera.

Ejecutar una realista y minuciosa política de reducción general de costes en todas y cada una de las partidas de gasto de la Cuenta de Resultados.

Cuestionarnos, con absoluta e incómoda sinceridad, si nuestro Modelo de Negocio se está quedando obsoleto.

Detectar si existen Unidades de Negocio, dentro de la Empresa, que estén afectando negativamente a la Cuenta de Resultados

Analizar los procesos y tiempos de vida útil de nuestra cartera de productos y/o servicios

Sondear la posibilidad de introducir innovaciones en los procesos que abaraten nuestro producto final.

Plantearnos con realismo si pudiésemos estar preparados para la internacionalización de la empresa y poder compensar con el mercado exterior la caída de la demanda interna.Esto tiene el grave impedimento de que los procesos de internacionalización no dan sus primeros frutos de un día para otro.

Analizar a fondo si quizá la empresa se esté enfrentando, soterradamente,  a un proceso que la obligue a pivotar en su Modelo de Negocio.
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Opciones ante situaciones de desequilibrios patrimoniales e insolvencias de difícil o compleja reversión

Liquidación ordenada
Negociación individualizada
Reestructuración Financiera
Segunda Oportunidad
Preconcurso de Acreedores
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Liquidación ordenada. Segunda oportunidad. Legislación concursal. Preconcurso y Concurso de Acreedores.

En el caso de que se hubiesen  revelado como infructuosas las actuaciones a las que nos hemos referido con anterioridad y consideremos, efectivamente, que la situación de la empresa es de una insolvencia de difícil reversión, siempre podemos intentar acudir a una Liquidación Ordenada de la misma, negociando con todos y cada uno de los acreedores el pago de sus deudas, en unas condiciones especiales, al tiempo que vamos procediendo a liquidar el patrimonio empresarial con el objeto de ir saldando dichas deudas con esas entradas de fondos.


Todo ello dejando taxativamente claro que en momento alguno incurriríamos en un presunto

alzamiento de bienes u otras figuras ilícitas en el ámbito mercantil y/o penal. 


Independientemente de ello, la legislación mercantil española brinda algunas salidas que, aún estando todavía muy lejos de lo que el empresario y el emprendedor necesitaría, pueden resultarnos de utilidad una vez llegados a situaciones de insolvencia que se consideren de compleja reversión.


A continuación facilitamos los enlaces a la legislación íntegra y actualizada de las normas más significativas:


Real Decreto Legislativo 1/2020, de 5 de mayo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley Concursal



BOE. Códigos Electrónicos. Código de Legislación Concursal


El Preconcurso de Acreedores. Es una figura que aparece definida en el artículo 5 bis de la Ley Concursal.

Lo que hace, básicamente, es posibilitar al deudor concursal que suspenda, por un plazo máximo de cuatro meses (3+1), la obligación de solicitar el Concurso de Acreedores ante el Juzgado de lo Mercantil


Esto ayuda a "ganar tiempo" y entablar negociaciones con los acreedores en vistas a conseguir un acuerdo de refinanciación y la firma de un convenio amistoso que, en última instancia, pueda ayudar a impedir el concurso.


La comunicación de inicio de negociaciones contemplada en el preconcurso tiene como consecuencia que ya no será exigible solicitar la declaración de concurso voluntario, aunque la empresa conozca su situación de insolvencia, hasta transcurrido el referido plazo de 4 meses.


No supone, de principio, ningún cambio en la actividad ordinaria de la empresa y ésta mantiene, por tanto, todas sus facultades, a sus órganos de Administración y de Dirección, no siendo estos sustituidos, mientras dure el plazo de negociación fijado, por Administradores Concursales.

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